Soft Skills für alle, die Normungsarbeit machen (1): Zielorientiert und ergebnisoffen kommunizieren

DKE: Argumente vorbringen, Gegenargumente aufnehmen – im Normalfall gehört das zu unserem Alltag. Warum ist Kommunikation dennoch immer wieder so schwierig?

Braun: Die größte Hürde für eine funktionierende Kommunikation sind Missverständnisse. Sie sind übrigens nicht die Ausnahme, sondern die Regel. Während offene Missverständnisse direkt hinterfragt und aufgeklärt werden, halten sich verdeckte Missverständnisse länger und sind damit gefährlicher. Denn sie basieren darauf, dass vermeintlich über denselben Sachverhalt gesprochen wurde, von dem die Beteiligten jedoch ein unterschiedliches Verständnis haben.

Da gibt es diesen Witz, bei dem eine Frau zu ihrem Mann sagt: „Du, Liebling, der Nachbar küsst jeden Morgen seine Frau, warum machst Du das nicht? Woraufhin er sagt, warum sollte ich, die kenne ich doch gar nicht.“ Das lässt sich auf die fachliche Welt übertragen: Wenn wir Protokoll sagen, meinen wir eine Mitschrift oder ein Regelwerk? Ist AG eine Aktiengesellschaft oder eine Arbeitsgruppe? Stimmt die begriffliche Basis nicht, ist Kommunikation quasi unmöglich.

Ein zweites großes Problem ist die zu enge Verbindung von Sachebene und Person. In der Normung sitzen ausgewiesene Expertinnen und Experten miteinander an einem Tisch. Das heißt, jede Person ist kompetent in dem, was sie tut, und identifiziert sich sehr stark mit ihrem Thema. Ein Widerspruch kann daher oft als Angriff auf die Person wahrgenommen werden, nicht als sachliche Entgegnung, was ebenfalls ein Hindernis für die Kommunikation darstellt.

DKE: In der Normung haben wir es oft mit anspruchsvollen Situationen zu tun: Arbeitskreise oder Projektgruppen sind interdisziplinär, zum Teil sehr unterschiedliche Sichtweisen müssen am Ende in einen Konsens überführt werden. Welche Grundregeln sollten die einzelnen Stakeholder in der Kommunikation beachten?

Braun: Da sehe ich zunächst weniger Regeln als vielmehr eine bestimmte innere Haltung. Nehmen wir an, es geht um Künstliche Intelligenz in Schulen. Die Berufswelt würde fordern, dass Expertise in modernen Technologien notwendig ist. Dann kommen aber die Perspektiven des Datenschutzes, der Psychologie oder der Bildungsinstitutionen hinzu. Wichtig ist, auf dem Weg zum Ergebnis anzuerkennen, dass wir alle Blickwinkel brauchen, um ein tragfähiges Konzept zu entwickeln. Diese innere Haltung ist für Diskussionen in solchen Gremien zentral.

Damit einher gehen Respekt oder eine gewisse Demut vor dem Fachwissen der anderen Stakeholder, was dem sogenannten Effekt der ungelesenen Bibliothek entgegensteuert. Oft schleicht sich wegen der Expertise im eigenen Fachgebiet ein „Das weiß ich doch schon“ in die eigenen Gedanken ein. Das mag aus der Vogelperspektive stimmen, aber ich bin nicht in allen Fachgebieten Expertin. Mit diesem Bewusstsein höre ich erst wirklich, was andere sagen.

DKE: Und was kann ich darauf basierend in der Gesprächsführung beachten?

Braun: Da gilt es, einen Automatismus zu besiegen. Wir alle sind nämlich vom Antwortreflex getrieben, vor allem dann, wenn wir Zweifel an der Aussage des Gegenübers haben. Da fangen dann Sätze an mit „Sie müssen doch verstehen…“, „Sie müssen doch einmal logisch denken…“ oder „Sie müssen doch den Unterschied erkennen…“. Das ist offensiv, nicht konstruktiv und führt zu einer Abwehrhaltung beim Gesprächspartner.

Um diesen Automatismus zu überwinden, muss ich herausfinden, was eine Aussage bewirkt, die nicht meiner eigenen Meinung entspricht. Bekomme ich Herzklopfen, einen trockenen Mund oder den berühmten Blutdruck? Mit diesem Wissen kann ich einen „Wenn, dann“-Automatismus etablieren: Wenn ich zum Beispiel Herzklopfen bekomme, dann stelle ich eine Frage. Damit stelle ich sicher, dass ich respektvoll agiere, und das Nachfragen hilft meist, Missverständnisse aufzuklären und schneller ans Ziel zu kommen.

Ein anderer wichtiger Aspekt ist das Ausreden lassen. Ich arbeite viel in Kliniken und nutze Studien zur Sensibilisierung für dieses Thema. Sie zeigen, dass Ärztinnen und Ärzte ihre Patienten im Schnitt nach 11 bis 17 Sekunden unterbrechen. Das ist verständlich, denn sie stehen unter hohem Zeitdruck und wollen schnell eine Lösung finden. Das Spannende ist: Durchschnittlich ist ein Patient nach 62 Sekunden mit der Schilderung seines Anliegens fertig und die Kommunikation läuft nach dem ersten Ausredenlassen viel effizienter und zeitsparender. Das lässt sich auf jede Gesprächssituation übertragen, egal in welchem Kontext.

DKE: Nicht nur die beruflichen Hintergründe der Beteiligten variieren in Normungsgremien zum Teil stark, sondern auch der Erfahrungsschatz in der Normung. Alte Hasen und Neulinge sitzen häufig am selben Tisch. Welche Tipps gibt es für beide Seiten?

Braun: Zunächst bringen beide Seiten wertvolle Benefits in die Projektgruppe. Erfahrene Kolleginnen und Kollegen kennen Prozesse, Hintergründe und haben tiefes Fachwissen. Newcomer haben neueste Erkenntnisse und Trends, neue Denk- oder Arbeitsweisen in petto. Wird der eigene Background kritisch hinterfragt, ist ein Hilfsmittel das „Gerade weil…“-Prinzip.

Dafür braucht es Mut, aber aus eigener Erfahrung – ich war jung, blond und eine Frau, als ich mit meinen Trainings angefangen habe – kann ich sagen, dass es sich lohnt. Aussagen wie „Gerade weil ich jung bin, bringe ich neue Blickwinkel ein“ oder „Gerade weil ich erfahren bin, bringe ich Kontinuität in den Prozess“ stärken das Selbstbewusstsein und die eigene Position.

Ein anderer psychologischer Mechanismus ist die sogenannte untere Übertreibungsebene. Unbewusst zeichnen wir im Kopf eine Karikatur des anderen, in diesem Kontext vielleicht „die jungen Chaoten bringen alles durcheinander“ versus „die Alteingesessenen blockieren alles“. Wenn ich es schaffe, mir das bewusst zu machen und stattdessen jeweils den positiven Kern zu sehen – also neue Impulse oder Bewährtes einbringen –, wird die Kommunikation besser funktionieren.

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DKE: Zu Projektbeginn ist die Versuchung groß, den eigenen Standpunkt möglichst vehement einzubringen. Obwohl dieses Gefühl verständlich ist – was ist der beste Weg, um in einem konsensbasierten Prozess die eigenen Argumente gut zu platzieren. Am Ende sollen ja alle Beteiligten der Lösung zustimmen oder sie wenigstens nicht ablehnen.

Braun: Strategisch ist es nicht empfehlenswert, zu einem Thema die Runde zu eröffnen, also der Erste zu sein, der ein Argument vorträgt. Denn alle anderen hören zwar zu, denken allerdings ein „Ja, aber…“ mit und passen ihre Argumentation an. Gleichzeitig gibt es verschiedene Kommunikationstypen, so dass manch einer vielleicht gerne startet, um es hinter sich zu haben – und das ist ebenso zu berücksichtigen.

Ein weiterer Punkt ist die Vorbereitung, wenn ich strategisch überzeugen möchte: Wer sitzt am Tisch, wer ist am wichtigsten, und wie kann ich diese Person adressieren? Daran angepasst, gewichte ich meine Argumente und bringe das stärkste zuerst. Wer mit schwachen Argumenten startet, lässt den Beteiligten Zeit, Zweifel aufzubauen. Außerdem lohnt es sich auszudünnen: Nicht, wer viel redet, hat gewonnen, sondern wer Überzeugendes verständlich vorträgt.

Wichtig ist, in jeder Runde zuzuhören, nachzufragen und den eigenen Standpunkt zu adaptieren. Sagt zum Beispiel jemand am Tisch, es sei keine gute Idee, eine neue Software einzuführen, weil es beim letzten Mal schlecht gelaufen sei, so könnte ich sagen: Das ist ein wertvoller Einwand, wir sollten bei der Einführung der Software die Learnings unbedingt mitnehmen, könnten Sie uns diese bitte erläutern? Damit greife ich Bedenken auf, ohne mein Ziel aus den Augen zu verlieren.

Eine gelingende Kommunikation bewegt sich somit immer zwischen Selbstbehauptung und der Frage, wie ich meinen Standpunkt auf dem Silbertablett serviere, und Offenheit, meinen Standpunkt zu modifizieren – weil ich zum Beispiel einen Aspekt nicht bedacht hatte. Es ist auch nicht immer die Mitte die Lösung, manchmal ergibt sich durch Kreativität ein völlig neuer Ansatz.

DKE: Angenommen, es zeigt sich über mehrere Sitzungen hinweg, dass ich meine Punkte noch nicht erfolgreich platzieren konnte und einige Expert*innen nicht davon überzeugt sind. Wie kann ich einen neuen Dreh finden?

Braun: Eine Möglichkeit besteht auch in diesem Fall darin, mir die beteiligten Personen noch einmal anzuschauen. Wessen Stimme hat bezüglich meiner Position das größte Gewicht, wen sollte ich überzeugen? Für diese Person suche ich nach Best Practice-Beispielen oder Quellen, die mein Argument untermauern, um neue Bewegung ins Spiel zu bringen.

Eine andere Technik ist die der lösungsorientierten Fragen, beispielsweise die Ausschlussfrage. Nehmen wir an, ein Diskussionsteilnehmer äußert immer wieder, dass ein bestimmtes Detail eines Prüfverfahrens nicht umsetzbar ist. In diesem Fall kann ich fragen, ob denn das Ziel erreicht wäre, wenn dieses eine Detail geklärt wäre – wir also dieses Detail für einen Moment ausschließen. Kommt eine Bestätigung, brauche ich dafür eine Lösung. Lautet die Antwort aber „Nein“, dann weiß ich, dass das Problem woanders liegt und arbeite am richtigen Punkt weiter.

Ganz wichtig ist es, mit dem Wörtchen „Warum“ sensibel umzugehen, denn das produziert Widerstand. Es wird zum einen oftmals als Angriff verstanden. Zum anderen inspiriere ich in manchen Kontexten mein Gegenüber dazu, noch mehr Gegenargumente zu suchen, wenn ich frage „Warum möchtest du das denn nicht?“

DKE: Auch wenn regelmäßig Präsenztermine stattfinden, sind Online-Sitzungen Teil des Normungsalltags. Welche Punkte gilt es in Kommunikation und Argumentation zu beachten, wenn der Rahmen digital ist?

Braun: Generell gilt: Im digitalen Raum ist alles, was wir schon besprochen haben, noch viel wichtiger. Denn wir wissen aus zahlreichen Studien, dass die kognitive Belastung höher ist und wir gereizter sind als im Offline-Termin. Damit ist es zentral, es den anderen Teilnehmenden leicht zu machen und alle Details im Blick zu haben.

Das fängt bei der Einladung an, denn der Name des Termins sollte aussagen, was der Zweck bzw. das Ziel des Meetings ist. Zudem ist es wichtig, den Kreis der Teilnehmenden auf die Personen zu begrenzen, die wirklich gebraucht werden. Um dafür zu sorgen, dass alle sich beteiligen, kann zu Beginn ein Blitzlicht helfen. Das heißt, alle sprechen 60 Sekunden über ihr Anliegen – so sprechen Vielredner nur eine Minute, Wenigredner mindestes eine Minute und bringen sich gleichwertig ein. Der Moderator trägt noch mehr als sonst die Verantwortung dafür, dass Gesprächsbeiträge paraphrasiert und strukturiert werden, damit Ergebnisse sichtbar werden.

Achte ich als Teilnehmende auf einen guten Ton und einen ordentlichen Hintergrund, entsteht der sogenannte Halo-Effekt und ich erziele eine positive Wirkung. Ist der Ton schlecht und der Hintergrund chaotisch, tritt der gegenteilige Horn-Effekt ein, das heißt, ich wirke unorganisiert und nicht seriös. Ein geblurrter Hintergrund vermittelt unterschwellig das Gefühl, die Person habe etwas zu verbergen, was nicht vertrauensbildend wirkt. Bei der Kleidung ist ein Kontrast zum Hintergrund hilfreich, um gut erkennbar zu sein und Präsenz zu zeigen.

DKE: Zum Schluss noch eine Frage zu Ihren persönlichen Erfahrungen: Was sind die größten Dos und Don’ts in Diskussionen, die Sie bislang beobachtet haben?

Braun: Ich denke, viele Mechanismen sind gleichwertig in ihrer Wirkung – da zu priorisieren, ist schwierig. Zum Schluss aber noch drei Punkte, die vielleicht helfen können.

So fällt oft der Satz „Das habe ich Dir doch schon erklärt“. Oftmals hat eine Person, die in einer Sache sehr kompetent ist, aber nur das Gefühl, etwas bereits erklärt zu haben – das hat aber nie stattgefunden. Die versteckte Ursache für diese Lücke zwischen Empfinden und Geschehen ist das DKB-Vorurteil – ich halte mein Gegenüber für dumm („Du hast es immer noch nicht kapiert“), krank („Du bist doch nur getriggert“) oder böse („Du stellst Dich dumm, um mich zu ärgern“). Diese Vorurteile muss ich erkennen und ablegen, um konstruktiv zu agieren.

Ein anderer verborgener Mechanismus, der oft zum Tragen kommt, ist der Curse of Knowledge: Wenn ich in einer Sache kompetent bin, setze ich vieles voraus, was mein Gegenüber gar nicht wissen kann. Um auf der Sachebene in einen fruchtbaren Austausch zu kommen, muss ich also zuerst eine gemeinsame Grundlage schaffen.

Um all diese Dinge zu verstehen, bewusst zu haben und im Alltag zu nutzen, brauchen wir übrigens eine ordentliche Portion Frustrationstoleranz. Es ist völlig normal, dass wir immer wieder in Fallen tappen und Kommunikation misslingt – aber mit einem Werkzeugkasten an Methoden und Strategien können wir sie immer wieder ans Laufen bekommen. Diese Anstrengungen lohnen sich, denn je weniger Missverständnisse auf dem Weg zum Konsens auftreten, desto schneller gelangen wir ans Ziel.

DKE: Herzlichen Dank für dieses Gespräch!

Redaktioneller Hinweis:

Dies ist die erste Folge unserer dreiteiligen Interviewreihe zum Thema Soft Skills für Expertinnen und Experten in der Normung.

In Teil 2 (Veröffentlichung am 26.10.) geht es um erfolgreiches Projektmanagement, worüber wir mit Prof. Dr. Holger Timinger von der Hochschule Landshut gesprochen haben, der als Studiengangsleiter Systems and Project Management (MBA) spannende Impulse liefert.

Teil 3 (Veröffentlichung am 02.11.) thematisiert die Frage, wie sich in interkulturell besetzten Teams Konsens erreichen lässt. Dazu haben wir wertvolle Einblicke von Birgit Mau-Endres eingeholt mit ihrer Perspektive als Ethnologin, Dozentin für Deutsch als Fremdsprache und Senior Trainerin für Kommunikation in internationalen Zusammenhängen.

Hinweis: Die Antworten entsprechen den persönlichen Ansichten und Meinungen der Interviewpartnerin und müssen nicht denen der DKE entsprechen.