Soft Skills für alle, die Normungsarbeit machen (3): Konsens mit Beteiligten aus verschiedenen Kulturkreisen erzielen

DKE: Der Umgang mit Personen aus verschiedenen Kulturkreisen gehört für viele Menschen inzwischen zum Alltag. Dennoch klappt es mit der Kommunikation manchmal sehr gut, manchmal gar nicht. Woran liegt das aus Ihrer Sicht?

Mau-Endres: Generell haben Schwierigkeiten in der interkulturellen Kommunikation mit falschen Grundannahmen zu tun. Wenn wir in die Arbeitswelt blicken, so haben wir es mit Menschen zu tun, die innerhalb eines Unternehmens oder, wie in der Normung, innerhalb eines Projekts, an den gleichen Zielen arbeiten. Daraus leiten viele die Grundannahme ab, dass kulturell bedingte, unterschiedliche Haltungen oder Werte keine Rolle spielen. In der Praxis werden aber genau diese Unterschiede spürbar.

Im europäischen Raum gibt es eine zweite Grundannahme, die oft bemüht wird: Wir sind Europäerinnen und Europäer, wir müssen nicht auf kulturell bedingte Faktoren achten. Auch dies entpuppt sich in der Praxis als falsche Einschätzung, denn trotz des gemeinsamen Wirtschaftsraumes gibt es Unterschiede, die zu beachten sind.

Ein letztes Beispiel für eine solche Grundannahme hängt mit der Geschäftssprache zusammen. Denn nur, weil wir uns darauf einigen, Englisch zu sprechen, folgen wir nicht alle den gleichen Kommunikationsgewohnheiten. So spielt es in England eine große Rolle, das Wort erteilt zu bekommen und alle zu Wort kommen zu lassen. In Japan sind Pausen zwischen den Sprechenden wichtig, um dem Gesagten Raum zu geben. Wer sich möglicher Unterschiede und ihrer Bedeutung bewusst ist, wer vor diesem Hintergrund feinfühlig mit seinem Gegenüber umgeht, kann viele Missverständnisse vermeiden oder sie in irgendeiner Weise thematisieren.

DKE: In der Normung sind Arbeits- und Projektgruppen häufig international besetzt. Das macht die Arbeit sehr spannend, manchmal aber auch anspruchsvoll. Was sind die größten Chancen und Herausforderungen der interkulturellen Zusammenarbeit?

Mau-Endres: Wenn wir auf die Herausforderungen blicken, so wirken manche Dinge recht profan. Bei Online-Meetings ist schon die Zeitverschiebung ein relevanter Aspekt. Je nach Zusammensetzung des Teams beginnt für die einen der Tag, für die anderen hört er auf – mit unterschiedlichen Energievorräten dahinter, was sich auf die Teamdynamik auswirken kann.

Ein zweiter Faktor, den ich gerade schon habe anklingen lassen, ist die Sprache. De facto ist nicht einmal Englisch gleich Englisch. Wir haben British English, American English in den muttersprachlichen Bereichen. Hinzu kommen Varianten wie das indische Englisch und das jeweilige Fachvokabular. Diese Gemengelage sorgt in der Ausdrucksfähigkeit ebenso für Unterschiede wie in der Rezeption des Gesagten, was wir uns bewusst machen sollten.

Als dritten Aspekt möchte ich die Höflichkeit nennen, die unter anderem damit zu tun hat, wie viel Privates ich zulasse. Es kann sich lohnen zu überlegen, wie ich einen Gesprächseinstieg finde, der vielleicht mehr ist als die Frage, ob ein Arbeitsschritt schon erledigt ist.

Bei allen Herausforderungen sollten wir die Chancen nicht aus den Augen verlieren: Es ist für die eigene Weiterentwicklung unglaublich wertvoll, sich in andere Perspektiven zu versetzen und andere Sichtweisen zu verstehen. Wer Neugierde und Empathie mitbringt, kann in solchen Konstellationen nur gewinnen – fachlich wie persönlich.

DKE: Der kulturelle Hintergrund hat viel damit zu tun, wie Menschen sich an einer Diskussion beteiligen. Normung ist ein sehr diskussionsfreudiges Arbeitsfeld. Wie stelle ich sicher, dass ich im Diskussionsverlauf allen Beteiligten gerecht werde und Unstimmigkeiten nicht übergehe?

Mau-Endres: Das ist sicherlich ein Aspekt, mit dem sich vor allem eine Moderation oder eine Projektleitung befassen sollte. Der wichtigste Punkt ist aus meiner Sicht, von Irritationen auszugehen. In einem interkulturell besetzten Team wird es nicht wie gewohnt laufen, zumal in der Normung hohe fachliche Expertise und verschiedene Interessen aufeinandertreffen. Das heißt, ich sollte davon ausgehen, dass es zu Unstimmigkeiten kommt. Mit diesem Bewusstsein erkenne ich Differenzen schneller und kann somit auf ihre Lösung hinarbeiten.

DKE: Wie löse ich denn Spannungen auf, wenn ich an so einem Punkt stehe?

Mau-Endres: Da gibt es den Ansatz der critical incidents. Dabei wird geklärt, wie der Konflikt entstanden ist, wer dabei welche Rolle gespielt hat, worum es im Kern geht und was Lösungsansätze sein können. Wichtig ist das Hinschauen, nicht die sofortige Lösung des Problems. Wir Deutschen tun uns damit manchmal schwer. Ich empfehle aber, ein bisschen Ambiguitätstoleranz aufzubauen und Widersprüche auszuhalten, bis eine Lösung gefunden ist.

Ein anderer Ansatz ist die Balint-Methode, die aus der Psychologie kommt. Diese Möglichkeit bietet sich an, wenn so viel Emotionen aufgekommen sind, dass die Primäraufgabe in den Hintergrund gerückt ist. In diesem Szenario kann ich einen Konfliktfall ansprechen, Rückfragen zum Verständnis stellen und ein Stimmungsbild dazu einholen, was der Konflikt bei allen Beteiligten ausgelöst hat. So lässt sich für die weitere Arbeit eine neue Basis finden, ohne die es schwierig werden könnte, zu einem Ergebnis zu kommen.

Solche Themen gelten auch in Teams, die nicht international besetzt sind – wenn aber kulturell bedingt unterschiedliche Werte und Haltungen am Tisch sitzen, ist es umso wichtiger, passende Werkzeuge für Konfliktlösungen parat zu haben.

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DKE: Im Entstehungsprozess einer Norm ist es wichtig, alle Argumente zu hören, da am Ende ein Ergebnis stehen muss, dem alle zustimmen können. Habe ich ein wichtiges Argument überhört, kann das wertvolle Zeit kosten, da das Gesamtpaket noch einmal aufgeschnürt werden muss. Wie kann ich mit kulturell unterschiedlichen Kommunikationsstilen umgehen, um keine Inputs zu übergehen?

Mau-Endres: Sehr wichtig ist es, sich bewusst zu machen, wie unterschiedlich Kommunikation verlaufen kann. In Deutschland sind wir sehr direkt, wir äußern Kritik klar und deutlich, ein Ja ist ein Ja und ein Nein ist ein Nein. In anderen Kulturkreisen gibt es hingegen viel mehr dazwischen, nicht im Sinne eines Unentschlossenseins, aber im Sinne eines Austarierens. In Asien wird zudem sehr viel Wert darauf gelegt, dass das Gegenüber sein Gesicht wahren kann und in einer Diskussion niemand verprellt wird. Wenn ich in diesem Kontext zu zielstrebig bin, zu deutlich mit meiner Kritik, verschließe ich womöglich die Türen für eine spätere Diskussion dauerhaft.

Neben der Tatsache, dass Kommunikationsstile kulturell bedingt unterschiedlich sind, ist es sehr wichtig, diesen Unterschied nicht zu werten. Dazu möchte ich ein Beispiel aus meiner Berufspraxis einbringen: Ich war vor Jahren im Rahmen einer Forschungsgruppe in Frankreich. Die französischen Kollegen hatten ihre Präsentation, salopp gesagt, auf einen Zettel in fünf Stichpunkten notiert, aber sehr fundiert und eloquent vorgetragen – aus Sicht der deutschen Gruppe eine schlechte Vorbereitung. Wir Deutschen hatten ein perfektes Skript ausgearbeitet und vorgetragen – aus Sicht der französischen Gruppe eine langweilige Präsentation, die nicht zuhörerbezogen ist. Ein echter Austausch zu den Inhalten ist erst möglich, wenn ich solche Wertungen ausschließe.

DKE: Was sind aus Ihrer Sicht die größten unbewusst gemachten Fehler, die in der Arbeit in interdisziplinären Teams zu beobachten sind?

Mau-Endres: Fehler möchte ich es gar nicht nennen, aber, wie schon gesagt, ein mangelndes Bewusstsein über Unterschiede oder das Beharren auf falschen Grundannahmen können die Arbeit negativ beeinflussen.

Ein weiterer Punkt, der speziell in der Gremienarbeit eine Rolle spielen kann, ist die Überbewertung der eigenen Person. Vielfach sehen Expertinnen und Experten eine missglückte Diskussion oder eine nicht erreichte Einigung als persönliches Versagen an. Ein solches Ergebnis setzt sich aber aus verschiedenen Aspekten zusammen, so dass Einzelpersonen nicht alleine die Verantwortung tragen. Beispielsweise können strukturelle Veränderungen nötig sein, wenn Detailfragen in der großen Gruppe nicht zu klären sind, in Untergruppen aber schon.

DKE: Ohne in Klischees abzudriften: Womit tun wir Deutschen uns eher schwer, wo liegen unsere Stärken, wen wir in internationalen Teams arbeiten?

Mau-Endres: Sprüche wie „Dienst ist Dienst, Schnaps ist Schnaps“ oder „Erst die Arbeit, dann das Vergnügen“ zeigen unsere Haltung zur Arbeit – das Private hat dort wenig verloren. Das ist einerseits gut, weil der Fokus auf der Sachebene liegt, andererseits fehlt der Beziehungsaufbau. Insofern kann sich bei passender Gelegenheit ein bisschen Small Talk deutlich mehr lohnen, als viele annehmen.

Ein anderes Element hatte ich schon angesprochen, und zwar unsere Fixierung auf die Verschriftlichung, auf ein eindeutiges Ergebnis, eine eindeutige Lösung. Dahinter stehen eine hohe Sicherheitsorientierung und maximale Präzision, was zwar in der Kommunikation manchmal für Irritationen sorgen kann, international aber auch viel Wertschätzung findet.

Ein weiterer Aspekt, den ich hervorheben möchte, ist die Fähigkeit zur Selbstkritik und Selbstreflexion. Knapp gefasst, können wir Kritik klar äußern und sollten damit in manchen Konstellationen vorsichtig sein – wir nehmen Kritik aber auch hin, was nicht alle können.

DKE: Zum Schluss eine persönliche Frage: Was würden Sie den Kolleginnen und Kollegen in der Normung als goldene Regel ans Herz legen für die Arbeit auf internationaler Ebene?

Mau-Endres: Eine einzige goldene Regel gibt es wohl nicht. Am wichtigsten ist es aus meiner Sicht, Irritationen anzusprechen und dabei keine Wertung vorzunehmen. Wenn ich feststelle, wie ein Sachverhalt aus meiner Perspektive aussieht, und mein Gegenüber frage, wie es den gleichen Sachverhalt auffasst, dann werde ich immer etwas dazu lernen und die Situation besser verstehen. Das ist aus meiner Sicht ein ganz zentraler Schlüssel für die erfolgreiche Arbeit in kulturell vielfältig besetzten Teams.

DKE: Herzlichen Dank für das Gespräch!

Redaktioneller Hinweis:

Dies ist die dritte Folge unserer dreiteiligen Interviewreihe zum Thema Soft Skills für Expertinnen und Experten in der Normung.

In Teil 1 geht es um die Frage, wie sich in interdisziplinär aufgestellten Projektgruppen erfolgreich argumentieren lässt, ohne die anderen zu überhören. Dazu haben wir Marie-Theres Braun zum Gespräch gebeten, die als Rhetoriktrainern viele Tipps für den Alltag bereithält.

In Teil 2 geht es um erfolgreiches Projektmanagement, worüber wir mit Prof. Dr. Holger Timinger von der Hochschule Landshut gesprochen haben, der als Studiengangsleiter Systems and Project Management (MBA) spannende Impulse liefert.