Soft Skills für alle, die Normungsarbeit machen (1): Wie leite ich Projekte in der Normung?

DKE: Für viele Menschen im Berufsleben ist Projektmanagement nicht die Hauptaufgabe, sondern ein Nebenaspekt des Jobs. Warum ist das so, und was heißt das für den Alltag?

Timinger: Ich war viele Jahre Projektmanager in der Industrie und lehre nun Projektmanagement an der Hochschule Landshut. In meiner Wahrnehmung wird das Thema oft unterschätzt. Viele denken, wenn sie im privaten Bereich gut organisieren können oder kleine Projekte erfolgreich managen, dann können sie auch Projektmanagement. Damit einher gehen eine resignative Akzeptanz für das gängige Mittelmaß und dafür, dass Projekte eben nicht rund laufen – auch wenn das alle Beteiligte Aufwand, Zeit und Nerven kostet.

Projektmanagement ist aber nicht nice to have, es ist essenziell für einen effizienten und erfolgreichen Projektverlauf. Soft Skill ist in dem Zusammenhang für mein Empfinden nicht der beste Begriff, denn gutes Projektmanagement braucht sehr viel Methodenkompetenz aus verschiedensten Bereichen.

DKE: Auf dem Weg zu einer Norm setzen sich Expertinnen und Experten mit unterschiedlichen persönlichen, fachlichen und beruflichen Hintergründen an einen Tisch. Jeder hat ein Interesse zu vertreten, alle haben einen unterschiedlichen Erfahrungsschatz dabei. Welches Selbstverständnis sollte eine Projektleitung in so einer Konstellation haben?

Timinger: Zunächst einmal haben wir in der Normung ein Spannungsverhältnis zwischen der fachlichen, technischen Expertise und der Rolle der Projektleitung, die darüber hinaus bestimmte Fähigkeiten benötigt. Alle beteiligten Stakeholder bringen ihre Sichtweisen mit und haben eine eigene Agenda, wollen also etwas bewirken. Als Projektleitung muss ich mir all dies bewusst machen und in meiner übergeordneten Rolle im Blick haben.

Insofern sollten die Rollen als Moderator, Integrator und Kommunikator ebenso Teil des Selbstverständnisse sein wie die Idee, dass ich als Projektleitung immer auch in gewissen Maßen Führung übernehme. Zu beachten ist allerdings, dass die Position des Vorsitzes oder der Projektleitung in Normungsgremien, Komitees und Arbeitskreisen nicht so klar definiert ist wie in einem Unternehmen, also weniger bis gar keine Weisungsbefugnis gegeben ist. Allerdings funktioniert Projektleitung auch nicht über Hierarchie.

DKE: Die Perspektive der Projektleitung ist die eine Seite der Medaille, auf der anderen Seite stehen die Projektbeteiligten. Auf welche Rahmenbedingungen sollten sich alle Stakeholder zu Beginn eines Projekts einigen, um erfolgreich zu arbeiten?

Timinger: Meiner Erfahrung nach ist die gängige Mentalität „Ärmel hochkrempeln und ab ins Getümmel“. Das ist nachvollziehbar und positiv, führt nur leider in zahlreiche mögliche Quellen für Unstimmigkeiten und Konflikte.

Das zentrale Tool aus dem Projektmanagement, um diesen unkoordinierten Schnellstart und seine Folgen zu vermeiden, ist der sogenannte Project Canvas. Ein Projektleiter sollte das kennen und wissen, wie er mit der Projektgruppe diesen 360 °-Rundumblick entwickelt und in Kurzform fixiert. Darin sind Erwartungen, Ziele, ein grober Zeitrahmen, Stakeholder, ggf. externe Inputgeber etc. festgehalten. In der Normung spielen zudem Begriffsdefinitionen eine große Rolle, die unterschiedlich sein und dadurch für Missverständnisse sorgen können. Der Project Canvas ist im Übrigen nicht als Vorwegnahme des Ergebnisses zu verstehen, sondern als gemeinsamer Startpunkt, um darauf basierend effizient zu arbeiten.

Auch die Gruppenfindung sowie die Erarbeitung von Regeln für die Gruppe, zum Beispiel zu Kommunikationsformen, Fristen, Verantwortungen & Co. sind zu Beginn wichtig, um im Weiteren gut und wertschätzend miteinander zu arbeiten. Die gemeinsame Erwartungsklärung und Festlegung der Formen der Zusammenarbeit ist auch deshalb wichtig, um sie später vom Team einfordern zu können.

DKE: Normung lebt von Diversität, Diskussionen und intensivem fachlichen Austausch. Nur so entsteht am Ende im Konsens ein valides Ergebnis, das für alle tragbar ist. Wie schaffe ich als Projektleitung den nötigen Freiraum und gleichzeitig klare Voraussetzungen für eine effiziente Arbeitsweise?

Timinger: Damit sprechen Sie einen ganz zentralen Stolperstein an: Viele Projektbeteiligte gehen davon aus, dass es am schnellsten geht, wenn alle stringent auf das Ziel hin arbeiten. Das ist allerdings nur scheinbar so, denn wer keinen Seitenblick spendiert, geht oftmals gegen Ende auf eine Konfliktsituation zu. Von unerwarteter Seite kommt eine Blutgrätsche, ein vehementes Nein, und wir gehen zurück auf Los.

Um solche zeitaufwändigen Schleifen zu vermeiden, lohnt sich der Invest in die Arbeiten zu Beginn des Projekts, über die wir gerade gesprochen haben. Anfangs wird in solchen Projektgruppen gerne genickt, weil das so leicht ist und noch keine Konsequenzen hat. Projektleitende – oder auch andere Projektbeteiligte – sollten den Mut haben, eine Diskussionsgrundlage zu schaffen für alle Beteiligten. Das bedeutet auch zu sehen, was im Projektverlauf jenseits der fachlichen Expertise an Persönlichkeiten rund um den Tisch sitzt, und wie ich alle einbeziehen kann.

Ein aus meiner Sicht sehr hilfreicher Kunstgriff besteht darin, die aktuelle Beschlusslage auf die Anwendung bzw. die Unternehmensrealität einzelner Stakeholder herunterzubrechen: „Was bedeutet dieser Beschluss für Deinen Bereich?“ Dadurch locke ich die Menschen aus der Reserve und zwinge sie ein Stück weit dazu, sich die Konsequenzen ihrer Beteiligung vor Augen zu führen. Ich bin als Projektleiter nicht Everybodys Darling, sondern auch in der Rolle, trügerische Harmonien zu durchbrechen und Widerspruch sichtbar zu machen. Je früher dies geschieht, desto eher kann ich Konflikte lösen und desto mehr Zeit spare ich in den späteren Projektphasen.

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DKE: Diskussionen können in der Entstehung einer Norm zum Teil sehr kontrovers verlaufen. Wie kann ich als Projektleiter dafür sorgen, dass in meinem Gremium dennoch alle an einem Strang ziehen und das gemeinsame Ziel nicht aus den Augen verlieren?

Timinger: Damit kommen wir zu einem weiteren Kompetenzfeld der Projektleitung, nämlich dem Konfliktmanagement. Als Techniker fühle ich mich wohl in meinen Themen, aber in der Lösung von Konflikten bin ich qua beruflicher Qualifikation nicht unbedingt sattelfest. Was nicht hilft, ist Auseinandersetzungen kleinzureden – ein „das wird schon“ bewahrheitet sich nicht.

Wichtig ist, die Wahrnehmung zu schulen und Feinheiten in der Kommunikation zu beachten. Kommen zum Beispiel aus einer Richtung wiederholt spitz formulierte Beiträge, kann ich der Gruppe einen Break verordnen. Ich kann Einzelgespräche führen und den Grund für den Konflikt ermitteln, der sachorientiert, auf einer persönlichen Ebene verortet sein oder irgendwo in der Mitte liegen kann.

DKE: Das hört sich anspruchsvoll und mühsam an.

Timinger: Ja, das ist mühsam und vor allem manchmal sehr unbequem. Ich muss das Problem aktiv angehen, raus aus meiner Komfortzone, und in der Gruppe klären, wie der Konflikt beizulegen ist. Im Extremfall kann es sogar sein, dass eine Person aus dem Spiel genommen werden muss, um als Gruppe ein Ergebnis zu erzielen.

Und auch in diesem Kontext nochmals der Hinweis: Die Vorarbeit in der Gruppenfindung ist die Basis für ein erfolgreiches Konfliktmanagement. Gleichzeitig sind die anfangs erarbeiteten Grundlagen, inklusive des Project Canvas, nicht in Stein gemeißelt. Sie brauchen Anpassungen während der Projektlaufzeit, um für alle eine verbindliche Basis zu bleiben.

Am Ende müssen wir sehen, dass neben persönlichem Herzblut oft knallharte wirtschaftliche Interessen hinter den Diskussionen stehen. Also brauche ich als Projektleitung auch Kompetenz im Verhandlungsmanagement, um dafür zu sorgen, dass die Beteiligten sich nicht übervorteilen, sondern gemeinsam eine Win-Win-Situation und einen tragfähigen Kompromiss erarbeiten.

DKE: Normungsprozesse werden aktuell herausgefordert, denn die technologische Entwicklung ist rasant, und die Normung muss Schritt halten. Welche Wege gibt es im Projektmanagement, um Prozesse zu verschlanken?

Timinger: Verschlanken ist einer dieser gängigen Begriffe, der dazu verführt, der Vorarbeit zu Beginn des Projekts keinen Raum zu geben – denn scheinbar kann ich darauf am ehesten verzichten. Wie gesagt, ist das ein Trugschluss, der sich später rächt. Der erste Schritt, Zeit zu sparen, besteht also darin, Zeit zu investieren.

Was ich bei vielen Unternehmen beobachte, ist die Begeisterung für agiles Projektmanagement mit Systemen wie Kanban oder Scrum. Wenn es zum Unternehmen passt, kann das ein guter Weg sein. Ich muss aber darauf hinweisen, dass jeder Ansatz zum Scheitern verurteilt ist, wenn es sich bei der Einführung nur um ein halbherziges Lippenbekenntnis handelt.

DKE: Und wie kann ich Deadlines sinnvoll festlegen und einhalten?

Timinger: Gut, dass Sie diese Frage stellen und vor allem, dass Sie sie genauso formulieren. Denn wir fragen standardmäßig zu Beginn eines Projekts, wie lange wir dafür brauchen, einen Auftrag zu erledigen, und legen dazu passend die Deadline fest. 

Diese Denke kann ich umdrehen und mich fragen: Wie viel von diesem Auftrag können wir bis zu einer bestimmten Deadline bearbeiten? Das ist dann sinnvoll, wenn die Deadline die zentrale Währung ist, der Veröffentlichungszeitpunkt also eine große Rolle spielt.

DKE: Übertragen auf die Normung, würde dies bedeuten, zum Zeitpunkt X mit 80 Prozent zufrieden zu sein, anstatt deutlich später 100 Prozent zu liefern?

Timinger: Ja, das ist korrekt – und themenabhängig sicherlich machbar. Sie sprachen von der schnellen technologischen Entwicklung, die sicher ein Treiber ist. Dort, wo es sinnvoll ist, kann dieser Ansatz helfen, am Markt Orientierung zu schaffen und möglicherweise fehlende Aspekte nachzureichen. Das ist vielen fremd, aber ein absolut valides Vorgehen.

DKE: Zum Schluss noch eine Frage zu Ihrem persönlichen Erfahrungsschatz: Was möchten Sie unseren Leserinnen und Lesern mitgeben?

Timinger: Ganz zu Beginn meiner beruflichen Laufbahn wurde ich als Newcomer in eine Projektgruppe gesteckt. Beim ersten Meeting gab es keine Vorstellung, keine Begrüßung, schlichtweg kein Anzeichen dafür, dass ich als neues Mitglied der Gruppe wahrgenommen wurde. Ich fühlte mich vollkommen fremd und die Hürde zur Beteiligung war groß.

Eine Projektleitung sollte immer den Gedanken dabei haben, dass Menschen am Tisch sitzen, die abgeholt, wertgeschätzt und mit ihren Perspektiven gesehen werden möchten. Das ist unabhängig davon, ob jemand offensiv auftritt oder eher schüchtern. Ist die Grundatmosphäre in der Projektgruppe gut, werden alle Beteiligten auf Augenhöhe einen Kompromiss ausarbeiten, auch wenn unterwegs in der Sache harte Diskussionen notwendig sind.

DKE: Vielen Dank für das interessante Gespräch!

Redaktioneller Hinweis:

Dies ist die zweite Folge unserer dreiteiligen Interviewreihe zum Thema Soft Skills für Expertinnen und Experten in der Normung.

In Teil 1 geht es um die Frage, wie sich in interdisziplinär aufgestellten Projektgruppen erfolgreich argumentieren lässt, ohne die anderen zu überhören. Dazu haben wir Marie-Theres Braun zum Gespräch gebeten, die als Rhetoriktrainern viele Tipps für den Alltag bereithält.

Teil 3 (Veröffentlichung am 02.11.) thematisiert die Frage, wie sich in interkulturell besetzten Teams Konsens erreichen lässt. Dazu haben wir wertvolle Einblicke von Birgit Mau-Endres eingeholt mit ihrer Perspektive als Ethnologin, Dozentin für Deutsch als Fremdsprache und Senior Trainerin für Kommunikation in internationalen Zusammenhängen.

Hinweis: Die Antworten entsprechen den persönlichen Ansichten und Meinungen des Interviewpartners und müssen nicht denen der DKE entsprechen.